國企賬目混亂(民企財(cái)務(wù)大亂局)

他們認(rèn)為的虛的東西包括：財(cái)務(wù)制度、報(bào)銷制度、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)分析等。在他們看來這些東西，就是來控制他們的，就是來控制他們報(bào)銷的。

廠長招待客戶發(fā)生了2000元招待費(fèi)，按照報(bào)銷制度廠長只能報(bào)銷1500元，但是廠長拿著總經(jīng)理已經(jīng)簽字的報(bào)銷單來報(bào)銷，財(cái)務(wù)能不報(bào)銷嗎？

財(cái)務(wù)部給總經(jīng)理講述如下報(bào)銷制度規(guī)定：1、嚴(yán)格控制按照《業(yè)務(wù)招待費(fèi)報(bào)銷規(guī)定》待客用餐標(biāo)準(zhǔn)。2、嚴(yán)格執(zhí)行使用《待客用餐審批單》。外部招待必須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。3、招待用煙酒視來訪單位人員級別而定。

總經(jīng)理說：“財(cái)務(wù)制度任何人都要執(zhí)行的，但是廠長招待的是貴賓，肯定也是要給報(bào)銷的，這個(gè)事情我來處理”

于是你高興的跑回財(cái)務(wù)室，以為此戰(zhàn)廠長以失敗告終。幾天后，廠長按照總經(jīng)理吩咐，拿總理簽字的兩個(gè)報(bào)銷單（兩張各1000元的報(bào)銷單）來報(bào)銷。此時(shí)財(cái)務(wù)傻眼了，似乎在管理層看來，制度是虛的，也是靈活的，也是為人服務(wù)的?？涩F(xiàn)代企業(yè)管理真的應(yīng)該認(rèn)為制度這些東西是虛的嘛？還是在這些虛的制度里面放進(jìn)去什么東西才能變得有靈魂，才能變成實(shí)的呢？

一、財(cái)務(wù)制度助長了報(bào)銷舞弊？

“你們財(cái)務(wù)不要左一個(gè)制度右一個(gè)制度，凈整些虛的東西，公司業(yè)績是干出來的不是寫出來的，還是要來點(diǎn)實(shí)際的”，廠長眼都沒瞧我，朝著總經(jīng)理方向說?？偨?jīng)理開始打圓場了，笑著說：“該完善的制度還是需要完善的，俗話說無規(guī)矩不成方圓嘛?！?/p>

廠長說出此番話，我并沒有感到意外，也沒有感到難受。和廠長打交道下來，他的“暴脾氣”看來不管在誰面前都是如此，只是在總經(jīng)理面前，語氣不那么霸道而已。

話說，當(dāng)時(shí)作為新入職公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，在公司情況摸底之后，在管理層此次周例會(huì)上針對制造中心存在的一些問題（包括但不限于車間維修費(fèi)用），提出完善相關(guān)制度。

當(dāng)然在例會(huì)之前，在匯報(bào)給總經(jīng)理之前，這些問題當(dāng)然私下已經(jīng)找過廠長溝通過。廠長的說辭主要是這些：“沒時(shí)間”、“從來都是如此”、“做不了”、“問題可以在會(huì)上提，總經(jīng)理也都知道，但是我告訴你沒法改”。

其實(shí)剛到公司一周，曾到車間了解一些生產(chǎn)情況，也找廠長要過一些生產(chǎn)工藝之類的資料。因?yàn)橹圃鞓I(yè)要了解業(yè)務(wù)，肯定需要對生產(chǎn)熟悉。可是在第一次接觸廠長就發(fā)現(xiàn)他對財(cái)務(wù)似乎很抵觸，眼神很輕蔑，語氣很冷漠。

有的時(shí)候讓人很奇怪，你說業(yè)務(wù)部門經(jīng)常說財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，但同時(shí)又怕財(cái)務(wù)懂業(yè)務(wù)。廠長那一刻也是如此，他認(rèn)為你財(cái)務(wù)要懂業(yè)務(wù)干嘛，但是到報(bào)銷審批時(shí)，你要了解一些情況，他又說“業(yè)務(wù)的事情，說給你們財(cái)務(wù)聽，你們也不一定懂。”

后來了解到，為什么廠長對財(cái)務(wù)有抵觸，原來是廠長和前任會(huì)計(jì)經(jīng)常發(fā)生吵架事件。最后前任會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人以退出結(jié)束和廠長的爭吵。

前任會(huì)計(jì)是個(gè)大姐，據(jù)說比較強(qiáng)勢，聽下面的會(huì)計(jì)說，大姐剛來的時(shí)候，按照其一貫風(fēng)格，先從各部門報(bào)銷作為其新官上任的第一把火，這火首先就燒到了廠長那里。前任會(huì)計(jì)當(dāng)然知道，在她之前財(cái)務(wù)地位比較低，以其認(rèn)知主要是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不夠強(qiáng)勢（以她的多年經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人強(qiáng)勢，才能在關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜的民企混的開），所以她首先要讓各部門見識(shí)見識(shí)自己的“顏色”，讓各部門都有好“果汁”吃吃。

怎么讓各部門沒有好“果汁”吃？前任會(huì)計(jì)認(rèn)為發(fā)票是各部門必須和財(cái)務(wù)打交道的事情，而且審核發(fā)票又是財(cái)務(wù)掌握的“生殺大權(quán)”。

據(jù)說車間一個(gè)設(shè)備壞了，廠長直接叫外人的師傅過來維修，然后私人支付了800元給師傅（師傅沒有提供發(fā)票），廠長填寫了報(bào)銷單和轉(zhuǎn)賬記錄截圖到財(cái)務(wù)處報(bào)銷。大姐認(rèn)為不能給廠長報(bào)銷，一是沒有按照常維修流程（先申請后維修），二是沒有提供發(fā)票，沒有發(fā)票的一律不予報(bào)銷。

對于大姐的說辭，廠長后補(bǔ)了維修流程，但是發(fā)票沒法提供，因?yàn)榇_實(shí)無法提供發(fā)票。廠長找到總經(jīng)理說明這個(gè)情況，總經(jīng)理對于廠長這種經(jīng)常“先斬后奏”的行為，其實(shí)早就看在眼里，只是沒有一個(gè)“背鍋俠”出來，現(xiàn)在新來的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人提出來了那就讓她去解決這個(gè)問題吧?？偨?jīng)理打哈哈說：“咱們現(xiàn)在現(xiàn)在要按照規(guī)的來，新來的財(cái)務(wù)大姐說的也沒錯(cuò)，沒有發(fā)票，其實(shí)需要多交25%的所得稅，相當(dāng)于成本提高了。”

也就是按照前任財(cái)務(wù)大姐說的，廠長800元報(bào)銷，實(shí)際只能報(bào)銷600元（800*0.75），沒有發(fā)票需要扣除25%所得稅調(diào)整的金額。

廠長當(dāng)然不干，他這個(gè)暴脾氣哪里聽得了受得了這個(gè)。幾天之后，廠長又拿著維修單來報(bào)銷了，這次廠長見招拆招，財(cái)務(wù)不是說沒有發(fā)票只能報(bào)銷75%嗎？這次維修實(shí)際發(fā)生金額1000，廠長叫維修師傅開單1350元，轉(zhuǎn)賬給維修師傅1350。按照財(cái)務(wù)規(guī)定，扣除無票支出費(fèi)用，廠長可以拿到比實(shí)際報(bào)銷還多一點(diǎn)。

財(cái)務(wù)大姐也不傻，又出臺(tái)制度，說一個(gè)人一個(gè)年度，只能報(bào)銷無票支出三次，超過三次無票報(bào)銷一律不予支付。廠長看財(cái)務(wù)是和他杠上了，于是后續(xù)通過代開或者找其他發(fā)票，其他方式來報(bào)銷。因?yàn)閺S長是要拿到實(shí)際報(bào)銷金額，所以代開或者其他途徑購票多發(fā)生的支出也會(huì)加在發(fā)票內(nèi)。一來二去，廠長和財(cái)務(wù)大姐的交鋒，看上去廠長和財(cái)務(wù)大姐都贏了，公司輸了，實(shí)際上是廠長和財(cái)務(wù)產(chǎn)生隔閡，公司費(fèi)用管控成為形式，最后不管是公司還是個(gè)人全盤皆輸。

很顯然，前任大姐燒“發(fā)票”這把火，最后把自己燒著了，留下的是以上公司員工之間關(guān)于她和廠長之間的“八卦”。

所以，廠長對我的到來，自然也沒有什么好印象，甚至把對前任的怨氣撒在我這個(gè)繼任者身上。因此當(dāng)我提出完善維修成本管控制度時(shí)，這在廠長看來都是虛的，沒用的，因?yàn)樨?cái)務(wù)天天就是發(fā)票制度，報(bào)銷制度，可是在他看來，這些制度反而可以讓他合理合規(guī)的多報(bào)銷。所以廠長認(rèn)為財(cái)務(wù)天天左一個(gè)制度，右一個(gè)制度都是虛的，甚至是推高了公司的費(fèi)用。在廠長看來，他跟著老板多年，也不想亂報(bào)銷，但是財(cái)務(wù)制度逼著他多報(bào)，逼著他拿其他發(fā)票報(bào)，而他本來只想拿到屬于自己的報(bào)銷費(fèi)用。廠長在想財(cái)務(wù)制定的制度這么多問題，銷售部那幫人精，指不定通過報(bào)銷拿走了本不屬于日常發(fā)生的費(fèi)用。

二、捆綁利益，分享利益，才能贏得利益。

所謂“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往?！币虼耍纠锩嫒魏沃贫劝ㄘ?cái)務(wù)制度，如果只是站在權(quán)力方面，去命令，去禁止，去罰款，這種制度只是在一步步挑戰(zhàn)的是人性，最后失掉的是公司的利益。所以，只有捆綁利益，分享利益，才能贏得利益。

在那次例會(huì)上，基于對前任會(huì)計(jì)與廠長沖突事件的了解，基于現(xiàn)有報(bào)銷制度的了解。同時(shí)會(huì)議前和總經(jīng)理深入溝通過此問題，其對我提出的制度完善，沒有反對但也沒有非常支持，只是說：“先試試吧，先看能否推動(dòng)下去吧”。其實(shí)我也知道，在總經(jīng)理看來，我作為新來的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，通過與廠長溝通也觀察觀察我的溝通能力、工作能力、協(xié)調(diào)能力，而且總經(jīng)理還有一個(gè)算盤，那就是廠長這脾氣是越來越見漲，廠長作為跟隨董事長一起打拼的元老，你說他工廠精細(xì)化管理多牛也不見得，而且脾氣火爆導(dǎo)致制造中心管理層流動(dòng)性極大，同時(shí)和其他部門（采購、銷售、研發(fā)、財(cái)務(wù)）也經(jīng)常發(fā)生沖突，甚至有時(shí)候不把總經(jīng)理放在眼里，總經(jīng)理作為董事長的親戚，對于廠長的做法只能睜一只眼閉一只眼，但是要是能通過什么渠道讓他服從管理，也是一件好事情。

因此在這種企業(yè)氛圍下，很多制度推行都有各方自己的考慮，這些考慮包括各自小心思，包括各部門之間的恩怨，就是不包括公司最高經(jīng)濟(jì)利益。但是公司目的就是為了盈利，各部門的考慮應(yīng)該為最高經(jīng)濟(jì)利益服務(wù)，但是很可惜，在某些小心思面前扭曲變形了。

所以在那次例會(huì)上，我提出費(fèi)用管控要從預(yù)算開始。廠長直接笑出聲，原來在前前任會(huì)計(jì)來的時(shí)候（也就是會(huì)計(jì)大姐之前的那位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人），也推行過預(yù)算。

廠長說：“什么預(yù)算，之前不是搞了一年嗎？拿東西就是你們財(cái)務(wù)部的數(shù)字游戲，搞一堆表格填來填去，浪費(fèi)時(shí)間浪費(fèi)精力。我無論什么時(shí)間都是那句話，我們這個(gè)行業(yè)，不要搞這些虛頭巴腦的東西，你們財(cái)務(wù)幫老板把錢看好，及時(shí)收回客戶貨款，每月定時(shí)支付公司，按時(shí)支付供應(yīng)商貨款?！?/p>

其他幾個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)也是點(diǎn)頭示意，都認(rèn)為預(yù)算都是浪費(fèi)時(shí)間和精力，大家有這個(gè)時(shí)間多干點(diǎn)活，不要搞這些虛的。公司這么多年沒有預(yù)算，最初幾年連會(huì)計(jì)也沒有，不也走過來了嗎？

前前任會(huì)計(jì)（會(huì)計(jì)大姐之前的）推行的維修費(fèi)用預(yù)算，是根據(jù)每年銷售收入占比，預(yù)算一個(gè)維修費(fèi)用總額。這個(gè)預(yù)算數(shù)據(jù)，我在相關(guān)資料里面也看到了。推行預(yù)算那段時(shí)期，維修費(fèi)用隨著營業(yè)收入水漲船高，似乎預(yù)算是給各部門分配花錢的東西。在各部門看來，預(yù)算最后變成了：“年初搶指標(biāo)，年末搶花錢”。

這種預(yù)算的問題，在管理上有人叫做“杰克·韋爾奇死結(jié)”。所謂杰克·韋爾奇死結(jié)：是指通用電氣前總裁杰克·韋爾奇曾對預(yù)算管理深惡痛絕，“預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求最低績效。你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都在討價(jià)還價(jià)，爭取制定最低指標(biāo)?！?/p>

對于廠長和各部門主管的思考，其實(shí)我在和面試時(shí)，就和總經(jīng)理溝通過，我就提出為什么要招專業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人？如果公司目前有幾個(gè)算賬和報(bào)稅的會(huì)計(jì)能滿足管理層對于會(huì)計(jì)的需求，為何還需要招財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人？

總經(jīng)理說，近年以來，公司所處行業(yè)競爭壓力越來越大。按照開源節(jié)流來講，開源越來越難，節(jié)約則找不到辦法，而且深圳園區(qū)租金、人工工資越來越高，傳統(tǒng)的向從基層員工頭上摳扣利潤，向稅局頭上偷漏稅，向日常報(bào)銷摳利潤等方式只會(huì)反噬企業(yè)。所以必須向管理要利潤，向生產(chǎn)經(jīng)營要利潤。

當(dāng)其他管理層都等著看我笑話，因?yàn)樵谒麄兛磥硎裁搭A(yù)算，什么發(fā)票，什么制度，都是虛的。你們財(cái)務(wù)不了解業(yè)務(wù)怎么搞管理，怎么可能搞好管理。這似乎也印證了為何當(dāng)下所謂“業(yè)財(cái)融合”被眾多財(cái)稅人和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)推崇。但是和各業(yè)務(wù)部門了解，他們似乎又不愿意讓財(cái)務(wù)了解業(yè)務(wù)，怕財(cái)務(wù)管控太多，管控太細(xì)。

這種局面，其實(shí)也是目前總經(jīng)理面臨的問題，一堆管理層對于現(xiàn)代企業(yè)管理有各種拒絕的理由，他們還是強(qiáng)調(diào)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)過往的工作習(xí)慣。總經(jīng)理也知道，在以前處于高毛利時(shí)代是管用的，因?yàn)槟菚r(shí)候公司屬于賣方市場，不缺客戶，生產(chǎn)什么客戶就需要什么。各部門管理層和廠長不需要管理，也能勝任崗位工作。今時(shí)不如往日，現(xiàn)在是買方市場，企業(yè)以產(chǎn)品和服務(wù)說話，各部門管理層和廠長還認(rèn)為過去的成功靠的是他們的經(jīng)驗(yàn)，拿他們的經(jīng)驗(yàn)來面對當(dāng)下市場環(huán)境肯定是不行的。

見各部門以看笑話的方式面對著我，總經(jīng)理在例會(huì)上說：“企業(yè)的改善首先要從管理層意識(shí)改變開始，而不是坐以待斃，有辦法總比沒有辦法強(qiáng)。財(cái)務(wù)部把你的方案和大家說說看，大家也一起討論一下”

我那次例會(huì)就以維修費(fèi)用舉例。

首先，通過把最近三年車間維修費(fèi)進(jìn)行匯總，梳理了每年維修費(fèi)，匯總了每月平均維修費(fèi)、最高維修費(fèi)、最低維修費(fèi)。同時(shí)對于維修費(fèi)用背后的維修性質(zhì)進(jìn)行劃分，區(qū)分日常維修和突發(fā)性維修。分解日常維修費(fèi)用的明細(xì)，按照各單位維修范圍對整體目標(biāo)進(jìn)行分解，逐一進(jìn)行降低。也就是我當(dāng)時(shí)的目的是把預(yù)算和收入掛鉤的方法廢掉，轉(zhuǎn)為按照業(yè)務(wù)動(dòng)因或者叫業(yè)務(wù)活動(dòng)出發(fā)。

其次，年初各生產(chǎn)部門，基于維修計(jì)劃、維修方案、設(shè)備使用情況，設(shè)備歷史維修記錄，以及固定和非固定維修計(jì)劃制定維修費(fèi)用預(yù)算（包含預(yù)算突發(fā)性維修項(xiàng)目）。當(dāng)然其預(yù)算不一定要多么準(zhǔn)確，而是最開始擺脫以前在營業(yè)收入預(yù)計(jì)上乘以一個(gè)維修指標(biāo)的方式。

然后，強(qiáng)化對業(yè)務(wù)過程的關(guān)注，業(yè)務(wù)過程關(guān)注不只是每月根據(jù)實(shí)際發(fā)生維修和預(yù)算做一個(gè)對比，而是基于對維修業(yè)務(wù)了解，進(jìn)行財(cái)務(wù)視角介入。包括但不限于以下兩點(diǎn):

（一）實(shí)施措施

1、推行點(diǎn)檢定修管理，規(guī)范點(diǎn)檢作業(yè)，做好運(yùn)行趨勢記錄，做到對事故預(yù)知預(yù)控；

2、加強(qiáng)大型、關(guān)鍵設(shè)備管理，規(guī)范運(yùn)行操作、建立運(yùn)行參數(shù)數(shù)據(jù)庫及臺(tái)賬，分類管理；

3、做好事故處理應(yīng)急預(yù)案，詳細(xì)制定搶修方案和搶修流程，縮短事故時(shí)間；

4、加強(qiáng)設(shè)備管理人員專業(yè)培訓(xùn)，提高專業(yè)技能和分析故障水平，縮短處理故障時(shí)間；

5、做好事故件聯(lián)合儲(chǔ)備工作，做到資源共享及時(shí)應(yīng)對突發(fā)故障造成的備件供應(yīng)不足問題；

6、制定考核措施，對超指標(biāo)的單位進(jìn)行嚴(yán)厲考核。

（二）維修質(zhì)量成本

建立維修與質(zhì)量成本掛鉤的數(shù)據(jù)分析表單，分析維修是否造成其他質(zhì)量損失。

維修質(zhì)量成本

至于為什么要建立維修費(fèi)用的過程管理，而且要將維修費(fèi)用與質(zhì)量成本掛鉤。這是因?yàn)槿魏钨M(fèi)用都是有一定目的的，維修費(fèi)用的目的就是維持設(shè)備常運(yùn)轉(zhuǎn)，讓機(jī)器生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，而不因?yàn)槲醇皶r(shí)維修或者維修不恰當(dāng)導(dǎo)致生產(chǎn)浪費(fèi)，進(jìn)而產(chǎn)品品質(zhì)問題。從這個(gè)維度來說，維修費(fèi)用管控可能不一定是降低費(fèi)用，有可能提高維修費(fèi)用也是可能的。（說明此前應(yīng)該維修的機(jī)器設(shè)備沒有得到維修）

最后，就是利潤捆綁利益，分享利益。因?yàn)楣芾砣绻皇枪埽蝗ダ眄樌?，那么最終會(huì)被反噬。

其實(shí)剛開始在車間了解業(yè)務(wù)后，加上對歷史維修數(shù)據(jù)了解。我發(fā)現(xiàn)維修費(fèi)居高不下，主要是：各工序綜合故障率較高，主要體現(xiàn)在管理存在漏洞、人員技術(shù)水平差、人力不足、責(zé)任心不強(qiáng)等方面，設(shè)備故障停機(jī)直接影響到生產(chǎn)組織。但是這些問題，我并沒有在那次例會(huì)上說，也沒有給總經(jīng)理打小報(bào)告。如果我這么做了，很顯然我就會(huì)被踢出局。而且這些問題說不定總經(jīng)理都知道，那么他會(huì)怎么解決呢？你去財(cái)務(wù)去專門車間管理工人？還是財(cái)務(wù)把廠長的事情干了？

所以，只能通過利潤捆綁，分享利益的方式，讓車間及作業(yè)人員改善日常生產(chǎn)活動(dòng)，改善維修活動(dòng)，才能最終達(dá)到降本增效的目的。比如歷史最高維修費(fèi)用200萬/年，歷史最低維修費(fèi)用150萬，其中必然有水份，甚至一些回扣。那么在第一點(diǎn)基于作業(yè)預(yù)算的前提下，制造中心預(yù)算時(shí)還可能在里面注水，但是沒關(guān)系，改善不可能一步到位，也不可能一天到位，可以通過不斷推動(dòng)，步步為贏的方式改善，比如設(shè)定分層目標(biāo)：必保值180萬、目標(biāo)值170萬、理想值150萬。然后改善的業(yè)績拿出一部分，比如三七開（三分給部門獎(jiǎng)勵(lì)），然后下一個(gè)考核期間（季度或者年度）指標(biāo)可以是：必保值170萬、目標(biāo)值150萬、理想值140萬。當(dāng)然不能任何改善都有一個(gè)區(qū)間，都有一個(gè)底線，就像采購降本一樣，不是一直可以每年都降多少的，最終降下去可能就會(huì)造成產(chǎn)品質(zhì)量存在問題。