成本費用率怎么分析盈利能力(成本費用率怎么分析)

一、全面預(yù)算管理,設(shè)定控制目標(biāo),明確責(zé)任人

戰(zhàn)略決定生存,執(zhí)行決定利潤。全面預(yù)算作為計劃和協(xié)調(diào)企業(yè)資源的重要手段,是成本費用管理控制的基礎(chǔ),為成本費用設(shè)定了控制目標(biāo)。全面預(yù)算編制以銷售預(yù)算為起點,預(yù)測該期間所需的材料成本、機(jī)器、場地、人工、能源、制造費用等各項成本費用,監(jiān)控各項成本費用支出,評價經(jīng)營業(yè)績。以工業(yè)企業(yè)為例,在既定的技術(shù)條件下,直接工人的人均產(chǎn)值基本上波動在一定范圍 內(nèi),假如一個企業(yè)的歷史人均產(chǎn)值是90萬元/年,如果年度經(jīng)營計劃每增加9億元產(chǎn)值,那么該年度直接 工人的招聘計劃就要控制在增加1000人左右,而不是盲目擴(kuò)大招聘或者不招聘。當(dāng)然,全面預(yù)算是一個動態(tài)的過程,如果經(jīng)營計劃發(fā)生改變,招聘計劃也要及時調(diào)整。在成熟的工業(yè)企業(yè)里,一度電能帶來多少產(chǎn)能,都是可以嚴(yán)格控制的。企業(yè)經(jīng)營過程中,成本費用支出可以根據(jù)與銷售的相關(guān)性分成兩種,一種是與銷售直接相關(guān)的,就是隨著銷售變化而變化的,還有一種是與銷售非直接相關(guān)的,比如裝修辦公室、維修設(shè)備等。那么,與銷售直接相關(guān)的,我們可以采取定量控制;與銷售非直接相關(guān)的,我們可以采取定性控制,按照特定的條件情況下,判斷是不是企業(yè)需要這項支出。全面預(yù)算管理也是一個全員參與的過程,每項成本支出都應(yīng)該落實責(zé)任人,比如it部門管理全公司的電子設(shè)備-筆記本電腦、電視、網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)、服務(wù) 器等等,那么it部門就應(yīng)該對這些成本費用負(fù)責(zé)。

二、尋找成本費用的驅(qū)動因素,判斷其是否合理。

每一項成本費用都有它的驅(qū)動因素,作為一個成本管理人員,要了解驅(qū)動因素,才能判斷它是不是合理。比如,銷售額沒有上升,但是工人的加班費上漲,我們要分析銷售的構(gòu)成,看看是不是銷售單價下跌但銷售數(shù)量上升,為了達(dá)到同樣的銷售額,工人要付出更多的工時,或者國家規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)提高,工人的加班費跟著這個標(biāo)準(zhǔn)上漲,或者管理層沒有合理安排工人加班,造成加班費上漲。把握好驅(qū)動因素,我們才能做出控制措施。

三、分析成本費用的價格,促使公平交易。

每一項成本費用都有它的交易價格,管理層要判斷企業(yè)的交易價格是否接近市場價格,即是企業(yè)的交易價格到底是不是合理公允。來個實例,a企業(yè)有個常用的生產(chǎn)輔料,每個月采購數(shù)量大概是10000卷,目前采購價格是15塊/卷。采購員每次下訂單時,也按照公司的采購流程找三個供應(yīng)商比價,三個供應(yīng)商都是通過a企業(yè)供應(yīng)商認(rèn)證體系的供應(yīng)商,價格最優(yōu)的供應(yīng)商中標(biāo)。問題來了,采購員沒有考慮該生產(chǎn)輔料的市場價格,實際上,該生產(chǎn)輔料目前的市場成交價一般在10元/卷,就這一項生產(chǎn)輔料,給公司一年造成的損失就接近60萬元(不考慮稅法的影響)。企業(yè)要建立價格評估監(jiān)督機(jī)制,特別是大宗材料的采購,更要關(guān)注價格的波動走勢。除了資產(chǎn)、材料和服務(wù)采購,員工的工資也要建立價值評估機(jī)制,有些大公司每年會找人力資源服務(wù)公司提供一份行業(yè)薪酬調(diào)研報告,評估自己企業(yè)的薪酬體系是否合理。

四、提升管理能力,優(yōu)化成本費用開支

管理是什么?管理是指在特定的環(huán)境條件下,對組織所擁有的人力、物力、財力、信息等資源進(jìn)行有效的決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制,以期高效的達(dá)到既定組織目標(biāo)的過程。如果針對每一項成本費用支出,管理層能盡心盡力管理到位,也能給公司節(jié)省不少成本。拿服務(wù)行業(yè)一家連鎖店舉個例,那家全國連鎖的美容美發(fā)店根據(jù)不同時段的人流量來安排員工的上班時間,周一到周五白天,大部分顧客都在上班,那么店長安排能保持運營的幾個員工即可,到了晚上或者周末,顧客多起來,店長根據(jù)人流量安排更多的員工上班或者加班,這樣,員工能得到休息,公司也節(jié)省了人工成本。再來個改善管理節(jié)省成本的例子,b企業(yè)是一家位于郊區(qū)的大型企業(yè),員工人數(shù)接近上萬人,為了員工上下班方便,公司提供班車接送員工上下班服務(wù)。近年來,員工人數(shù)保持穩(wěn)定,油價也沒有上漲,但是該項班車費用年年上漲,經(jīng)復(fù)核,原因是每年都新增開了班車路線。入職的新員工家里離現(xiàn)有班車上下客點太遠(yuǎn)了,班車管理員就給他們新增班車;原有班車路線一直沒有更改,老員工離職了,導(dǎo)致有些可以承載五六十人的班車每次只承載幾個員工。企業(yè)管理層決定改善班車的管理,每年統(tǒng)計一次全體員工的乘車需求,根據(jù)乘車人數(shù)和上下車地點,重新統(tǒng)籌規(guī)劃班車路線,任何新增的需求都要經(jīng)過合理復(fù)核,看看能不能通過現(xiàn)有的資源調(diào)配,管理改善了,公司每個月的班車費用減少了三分之一。所以,我們也可以通過改善管理來控制成本費用。

五、集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配資源,集中控制成本費用

從業(yè)務(wù)的相關(guān)性來看,集團(tuán)公司的戰(zhàn)略類型可以分成橫向、縱向和多元化。我們以橫向戰(zhàn)略的集團(tuán)公司為例,談?wù)勅绾谓y(tǒng)一調(diào)配資源控制成本費用。集團(tuán)公司安排生產(chǎn)任務(wù)時,先了解各個子公司的產(chǎn)能,盡量把生產(chǎn)任務(wù)分配在產(chǎn)能剩余的子公司,避免產(chǎn)能不足的公司重復(fù)建設(shè);產(chǎn)能都有剩余 的情況下,把生產(chǎn)任務(wù)安排在稅負(fù)輕的子公司 ,比如 產(chǎn)能狀況都相差不多的兩家子公司a和b,預(yù)計a子公司盈利b子公司虧損,把生產(chǎn)任務(wù)安排在b子公司 ,則能減輕 整個集團(tuán)的所得稅負(fù)擔(dān)。集團(tuán)公司審批采購需求時,先檢查 集團(tuán)子公司有沒有同類的閑置資產(chǎn)、庫存材料,考慮集團(tuán)內(nèi)部采購滿足需求,避免重復(fù)采購。集團(tuán)公司計劃各個子公司的采購需求,考慮大宗資產(chǎn)或者材料統(tǒng)一由集團(tuán)采購,提高議價能力,降低采購成本。除了統(tǒng)一調(diào)配資源,集團(tuán)公司還可以比較各個子公司的運營業(yè)績,做分析,找差距,揚長避短,引用優(yōu)秀的管理經(jīng)驗。

六、把成本費用控制納入績效考核

成本費用屬于公司的支出,對大部分管理層來說,只要滿足業(yè)務(wù)上的需求,不關(guān)心成本費用高低,因為花的不是自己的錢。只有把成本費用控制納入績效考核中,跟績效獎金掛鉤,管理層才有動力去控制 成本費用。