全面預算管理流程哪個最重要

全面預算管理，主要涵蓋三個部分：預算編制、預算控制、預算分析。這三個部分分別涵蓋了預算的事前、事中、事后三個階段，實現(xiàn)了預算的全過程、全路徑管理。

一、總論：

預算編制根據(jù)公司實際情況選擇零基預算或者增量預算方法。

預算控制關(guān)鍵在細化目標，按年編制，分解到月。支出項目嚴格按預算號管理，必要時借助信息化手段輔助管理。

預算分析主要是找出月度/累計預算目標與實際達成目標的差異，及時將差異結(jié)果反饋給預算單位，并要求及時給予反饋，針對反饋意見財務可獨立給出建議。

二、預算編制：

公司目標有財務目標和戰(zhàn)略目標之分，預算是財務目標載體之一，預算的編制工作，財務部當然是主力，但又絕不是財務部一家之事。

如果只是財務人員在辦公室埋頭苦干，然后在過程中再找老板進行推演，反復修改數(shù)據(jù)，那這個就稱不上是好的預算編制方法了。

因此財務人員要借力打力，狐假虎威，牽頭成立預算編制小組，一把手掛名組長，財務任副組長，同時把人力資源負責人也設(shè)置為副組長，其他部門負責人及主管設(shè)為組員，最好以紅頭文件的形式下發(fā)下來，形式上要體現(xiàn)得式和隆重，兩手都要硬。

組織成立后，開會是少不了的，把公司各部門負責人及主管都召集起來，萬事俱備只欠東風了。這個東風就是財務的預算事前準備工作了，準備工作做充分了，這個動員會開起來才有效果。

動員會簡明扼要，就一個目的：布置任務。

其一，工作時間節(jié)點，嚴格按規(guī)定的時間節(jié)點完成階段任務目標。

其二，講解說明預算模板，一套好的預算模板，能大大減輕部門編制預算的工作量，且預算數(shù)據(jù)之間環(huán)環(huán)相扣，邏輯清晰，數(shù)據(jù)統(tǒng)計起來方便快捷，且為后續(xù)預算控制和預算分析預埋堅實的地基。

這當然需要財務部做大量的前期準備工作，尤其是增量預算，需要上期的數(shù)據(jù)作為參考依據(jù)。當然，如果是規(guī)的大公司，已經(jīng)編制預算多年，那么這一套基本就是成熟完善的，依葫蘆畫瓢即可，省時省力，無需多言了。

經(jīng)營目標責任書，涵蓋了財務目標和戰(zhàn)略目標，其中財務目標包括：主營業(yè)務收入、經(jīng)常性凈利潤、經(jīng)營性凈現(xiàn)金流、回款率、期間費用率等等指標；戰(zhàn)略目標包括：研發(fā)項目進度、科技攻關(guān)項目、新產(chǎn)品市場占有率等等。

財務預算不是簡單的數(shù)據(jù)堆砌，而是因事而發(fā)，有事才會去配置資源即人、財、物。這個事是怎么來的？一般要做swot分析。一般是內(nèi)外分析，內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢；外部的機遇、威脅；大的層面，從宏觀的政治、經(jīng)濟、社會文化、技術(shù)等方面，畢竟很多行業(yè)深受政策的影響，如醫(yī)藥。從中觀的產(chǎn)業(yè)角度分析，如行業(yè)的生命周期、潛在的進入者、替代品、上下游的客戶供應商競爭烈度、行業(yè)對手等等。這跟單位一把手的深度思考能力有關(guān)，很多一把手都是業(yè)務出身，對寫文章不在行或不重視，在政策穩(wěn)定的時候，可以吃上飽飯，一旦市場突變或其他緊急事項，就只會怨天尤人，找客觀原因了。

經(jīng)營計劃的編制，其實相對于醫(yī)生對病人的一個全面體檢，再根據(jù)體檢報告，給予相應的措施使之更健康、更強壯，達到有病治病，無病健體的結(jié)果。經(jīng)營計劃的編制絕不是某一個人或一把手的事，是經(jīng)營公司中高層經(jīng)營智慧的體系，需要經(jīng)歷多個階段，反復研討及頭腦風暴等等，充分發(fā)揮民主再集中的精神，最后完成定稿，報上級審議。又有點類似研究生論文的意思，答辯通過才能進入實施（畢業(yè)）。

一般初稿完成后，就要進入預算答辯階段了，各部門負責人闡述經(jīng)營計劃的思路、措施及保障，回答預算評委的提問。如果這個業(yè)績符合預期，基本一次就過，如果不符合，只能會后修改，再單獨向領(lǐng)導匯報了，反反復復也很常見。

預算答辯這個環(huán)節(jié)很重要，相當于是一個上下結(jié)合，互相碰撞的過程。也是各部門展示風采、爭奪資源的過程，也可能是節(jié)能降耗降低成本的過程，如果事前能充分準備，主持到位，能起到意想不到的效果。

很多民企執(zhí)行預算的效果不盡如人意，一是編制水平有限，二是靈活性占主導地位，不愿意被預算束縛手腳。當然，這個也不能說不對，預算會增加人力管理成本，也可能導致僵化等。只有企業(yè)進入良性循環(huán)，可以逐步擺脫人治，進入三方代理模式的情形下，股東不負責直接經(jīng)營，職業(yè)經(jīng)理人就需要一個目標考核和過程管理的工具。

所以說，預算不是萬能的，站在不同的角度，有不同的訴求。

預算總體目標定稿后，各部門就要按月分解。這里面的表格就很多了，當然有專門的預算工具。之前公司沒那么先進，還是采用的excel，不過這個表格設(shè)計得不錯，是高手所為，里面的公式都相互關(guān)聯(lián)，配合了各種圖表。月度目標分解后，新的一年開始，就是按月跟蹤目標完成情況了，每月的預算差異分析就要開始了。

預算，我的理解也不完全是從實際出發(fā)。雙方博弈的因素占了很大比重，所以預算也是一個討價還價的過程。上級審批預算的人，未必很懂下面經(jīng)營的實際現(xiàn)狀；做預算的人出于自身利益考慮，也不可能把自己剖析得干干凈凈，導致預算編制過程，很出現(xiàn)很多主觀上的偏差。當然，如果很明顯的問題，財務人員就要發(fā)揮自己的專業(yè)性了，畢竟一份高質(zhì)量的預算，還是能代表財務人員的水平和能力的。

三、預算控制：

有的事情需要過程控制；有的事情需要結(jié)果導向；有的事情既要過程控制，也要結(jié)果導向。

如果是全面的預算管理，我認為過程控制是必要的。不是說有了過程控制，就一定有好的結(jié)果，也不是說沒有過程控制，就一定沒有好的結(jié)果，兩者沒有必然的因果關(guān)系。

怎么做預算的過程控制？我沒有太好的經(jīng)驗和辦法，因為這主要是一把手的責任和擔子，財務只是輔助和參謀。預算相當于馬的韁繩，走哪個方向，取決于騎馬的人。

1、程序控制：單個的預算單元都有對應的責任人；月度干部例會重點討論預算完成進度；季度董事會例會匯報預算完成季度；半年度總結(jié)分析預算差異，必要時進行人事變動；年度預算完成情況直接和人事、獎金掛鉤。

2、實質(zhì)控制：財務部在完成月度財務核算工作之后，要把財務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成預算數(shù)據(jù)，按預算口徑編制預算完成情況匯總表。通過本月實際數(shù)、本月計劃數(shù)、本月計劃完成率；本年累計數(shù)、本年同期累計計劃數(shù)、本年同期計劃完成率；年度計劃數(shù)，年度計劃完成率；上年同期累計數(shù)、同比增長率等數(shù)據(jù)的橫向、縱向?qū)Ρ?，進行預算的初步分析。其中對應收賬款、存貨、成本變動率等重要指標可專門細化分析。

3、信息化控制：預算指標很細很繁瑣的話，更有利于結(jié)果的達成，但是不利用預算的過程控制。如果要投入較多的人力物力的話，可能得不償失。

因此，利用現(xiàn)代信息化的便捷工具成為預算管理的必要手段。不過目前這一塊一般公司也未必有多先進，開發(fā)軟件的如金蝶、用友，在預算模塊其實發(fā)力不大，主要還是標準不統(tǒng)一，用戶預算需求不一，開發(fā)難度大且成本高。因此，在信息化進行預算控制的時候，主要是控制資金的支出預算。成本低，便于操作的就是oa系統(tǒng)。

四、預算分析：

匯總篩選后的數(shù)據(jù)，不能僅在財務手上睡覺，也不能一發(fā)了之，據(jù)過往的經(jīng)驗，沒人會去翻看繁瑣、枯燥的數(shù)據(jù)的。必要時可組織專門的例會或者對預算差異較大的責任人一對一溝通。書讀百遍其義自見，要培養(yǎng)業(yè)務部門人員的行為習慣，需要大量的付出，可能值得也可能不值得。

每個預算單元、每項費用科目都對應了一個預算號，這個預算號就是日常申報資金的源頭和基礎(chǔ)，有預算號的資金支出，不一定能被批準，沒有預算號的資金支出，就只能走預算外流程了。不同預算號之間不能相互串聯(lián)和挪用，同一預算號月度結(jié)余可流轉(zhuǎn)至下月，但跨年作廢。也有預算調(diào)整方案，比如在多少比例以內(nèi)，相互調(diào)劑，取決于公司對預算的容忍程度。容忍度高的，可隨意調(diào)整，容忍度低的，調(diào)整費勁且審批環(huán)節(jié)眾多。

預算分析注意多從主觀上找原因，避免都歸結(jié)為客觀原因，并呈送一把手或在月度例會上進行簡要預算分析報告。

在實際實施過程中預算工具能運用得好的話，可達到理想效果。歸根結(jié)底，預算管理，只是財務管理的一個工具而已，我們不是為了做預算而做預算，公司沒有達到那個階段，為趕時髦，強推全面預算管理，只會照貓畫虎，適得其反。

全面預算比較適合大公司和管理比較規(guī)范的公司，如果是創(chuàng)業(yè)階段或者處于成長期的公司，大可不必那么復雜。