公司人力成本占比多少合理(人力成本占比多少合理)
一、總成本控制法
人力成本不是勞資雙方的博弈，人力成本的控制有以下表述：人力成本的控制不等于減少人力成本；人力成本的控制不等于減少員工收入；職工收入較高不等于人力成本很高。
簡單來說，人力成本的控制不是要減少人力成本的絕對額，因為絕對值必然隨著社會的進步而逐步提高。因此，對人力成本的控制是要降低人力成本在總體成本中的比重，增強產(chǎn)品的競爭力；對人力成本的控制是要降低人力成本在銷售收入中的比重，增強人工成本的支付能力；對人力成本的控制還是要降低人力成本在企業(yè)增加值中的比重，即降低勞動分配率，增強人力資源的開發(fā)能力。
如表7-1所示，為某公司人力成本計算表。
表7-1 某公司人力成本計算表
根據(jù)歷史數(shù)據(jù)法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占7.8%，無效成本占0.2%。今年定的銷售目標(biāo)最低要完成6億元，8.5億元是最高的銷售目標(biāo)，這是根據(jù)順推法算出的數(shù)字。
如果用倒推法的話，總的成本就是一個常數(shù)，銷售額做到6億元的時候，總的人力成本是4800萬元，7億元的時候是5600萬元，是用銷售額直接乘以8%，得到這個數(shù)字，這是從歷史數(shù)據(jù)法算出來的。
用定員定編的方法算，它的固定部分就是那些不會因為銷售額增加而增加的人力成本。當(dāng)銷售額做到6億元的時候，固定人力成本是1200萬元，做到7億元的時候，固定人力成本也是1200萬元，但是要做到8.5億元時，人力成本就開始增加了，如增加一個副總類的崗位，就要增加80萬元的支出，變動的幅度還是比較大的。
做到6億元的時候，變動人力成本是3480萬元，加上固定人力成本1200萬元，那么從定員定編法得到的總的人力成本是4680萬元，而按歷史數(shù)據(jù)法推算的是4800萬元，同樣，做7億元的時候總的人力成本是5400萬元，歷史數(shù)據(jù)法推算的是5600萬元。
由于在用歷史數(shù)據(jù)推算出來的人力成本中，包含著一定比例的無效成本，既是無效的，就要做相應(yīng)的其他補償，所以這樣算出來的工資才會比預(yù)算的低。
用這兩種方法來比較實發(fā)的和預(yù)算的數(shù)字，可以看到，人力成本率從7.8%降到7.71%，如果銷售額再增加，就是7.69%了。所以，隨著銷售規(guī)模的上升，如果產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化不大的話，整個人力成本率是在下降的。
【案例1】讓人發(fā)揮更大的戰(zhàn)斗力
不用裁員和降薪，也能補償無效成本的損失，因為你能通過勞動力管理來提升生產(chǎn)效率，讓500人發(fā)揮1000人的戰(zhàn)斗力。在經(jīng)濟低迷中，市場環(huán)境快速變化，往往令企業(yè)措手不及。位于廣東的某制造技術(shù)公司，柏明頓管理顧問公司的一個客戶，最近也感受到了陣陣寒意。
經(jīng)過柏明頓的診斷，發(fā)現(xiàn)該公司排班不合理，原來的排班都是由生產(chǎn)主管手工操作，存在以下兩方面的問題：第一，造成人員缺少，進而造成停工待產(chǎn)，產(chǎn)能下降，績效下降；第二，人員有時也過剩，造成無效的工資和加班費，從而達(dá)不到生產(chǎn)力目標(biāo)。
有一個1.2萬人的工廠，平均每月要支付的加班費在300萬元左右。該公司采用了先進的勞動力管理方案后，由于優(yōu)化的排班調(diào)度，并提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實性，從而減少15%的加班費，一年下來，單從加班費這一點上就可以節(jié)省45萬元。kronos原意為希臘神話中的時間之神，如果說“時間就是金錢”，kronos守護的則不僅僅是時間，更是企業(yè)的成本和效率。
二、年度工資總額控制法
通過預(yù)算工資來控制成本，就會用到上一章中提到的“蓄水池”理論。
當(dāng)月預(yù)算工資=當(dāng)月的實際銷售額×有效的人力成本率
（一）七種情形
表7-2為某公司工資總額預(yù)算表。
表7-2 某公司年度工資總額預(yù)算表
實發(fā)工資時要根據(jù)員工的總數(shù)，把員工的工資分成兩部分，一個是固定的基本工資，一個是當(dāng)月變動的績效工資，然后根據(jù)預(yù)算和實發(fā)進行比較。
情形一，假設(shè)實發(fā)工資=預(yù)算工資，且基本工資∶績效工資=3∶1。
假設(shè)實發(fā)工資等于預(yù)算工資，就說我預(yù)算了多少，我就準(zhǔn)備全部發(fā)下去多少的。我的預(yù)算直接是把銷售額乘以我的常數(shù)，這是我的預(yù)算工資，我就把它全部發(fā)下去。工資全部發(fā)下去后，你就會得到一個比例。
如這個月的銷售額是5000萬元，那么預(yù)算工資就是390萬元，員工總?cè)藬?shù)2500人，基本工資292.5元，績效工資97.5元，這是按照直接比例算出來的。
如果銷售額達(dá)到了這個數(shù)字，就直接把績效工資和固定工資發(fā)下去，而且績效工資就是固定和變動的之比為3∶ 1，即變動工資占工資總額的25%。這是就全部而言的，而不是具體指某一個人。
情形二，在銷售額固定的前提下，若增加人員，則基本工資一定增加，績效工資就減少了。
如果固定的基本工資增加到300萬元，表明了人員的增加，人力成本的提高，而績效工資并沒有增加。
通過上面兩種情況來比較一下，情形一假設(shè)實發(fā)工資等于預(yù)算工資，預(yù)算了多少就準(zhǔn)備全部發(fā)下去多少，預(yù)算就是銷售額乘以常數(shù)。它是以預(yù)算的工資和實發(fā)的工資是相等的作為假設(shè)的前提，但這種情形是比較少的。情形二是在銷售額固定的前提下，若人員從2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工資從292.5萬元增加到300萬元，那么績效工資總額就減少了，因為銷售額沒有增長。也就是說，增人沒有增效。增人沒有增效的控制方法就是工資也不增長，績效工資本身就是彈性的。由于人員增加了，績效沒有增加，固定工資一定增長了，績效工資的總額肯定是降低了。增人不增效，就不增加工資，這是一種很好的控制方法。
情形三，在銷售額固定的前提下，若減少人員，則基本工資一定減少，那么績效工資總額便增加了，也即減員增效。減員增效是指通過持續(xù)重組和深化用工制度改革，使員工總量逐年減少，員工隊伍素質(zhì)逐年提高，員工隊伍結(jié)構(gòu)逐步趨于合理，人工總成本得到有效控制，勞動效率有較大幅度提高。簡單來說就是減少員工，增加效率，增加效益。
企業(yè)減員增效有重要意義，一是精干主體、分離輔助，即將企業(yè)非生產(chǎn)部分和間接輔助部分從企業(yè)主體分離出去，面向社會，創(chuàng)收節(jié)支，獨立核算，自負(fù)盈虧；二是下崗分流、轉(zhuǎn)崗就業(yè)，即按合理用工定額，確定主體職工編制，通過競爭上崗，裁減富余人員，使多數(shù)下崗職工向非工業(yè)轉(zhuǎn)移。減員增效是國有企業(yè)改革中一項長期艱巨的工程，同時在市場經(jīng)濟下隨著企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，經(jīng)濟性裁員也將經(jīng)常性發(fā)生。
通過主輔分離輔業(yè)改制分流安置企業(yè)的富余人員，是國有企業(yè)實行減員增效的重要形式。這項政策充分考慮了社會各方面的承受能力以及我國面臨的嚴(yán)峻就業(yè)形勢，是國有企業(yè)在改革實踐中的一項創(chuàng)新。通過主輔分離方式分流富余人員，可以發(fā)揮國有企業(yè)的優(yōu)勢，最大限度地挖掘國有大中型企業(yè)的內(nèi)部潛力，把國有企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)力進一步釋放出來。同時，輔業(yè)改制后參加改制的職工仍有就業(yè)崗位，改制后的輔業(yè)單位在新的機制下得到了更快更好的發(fā)展，還可吸納更多的富余人員。企業(yè)主輔分離，主業(yè)發(fā)展壯大后，也會帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)包括眾多的中小企業(yè)的發(fā)展，從而也可提供更多的就業(yè)崗位，實現(xiàn)促進再就業(yè)與減員增效的有機結(jié)合。
【案例2】減員增效“軟著陸”
富余人員過多一直被視為國有企業(yè)深化改革的包袱，如何輕裝前行，有的企業(yè)采取“一刀切”方式，快刀斬亂麻，但仍然斬不斷、理還亂。某鋼鐵公司采取減員增效“軟著陸”的方式，也即“漸進式改革”模式，11年減員47000多人，迎來企業(yè)歷史上發(fā)展速度最快、經(jīng)濟效益最好、職工受益最多的黃金時期。
第一步是扶上馬，送一程。該公司把剝離的單位先后組建成十幾個大小公司，實行承包經(jīng)營，在政策上給予扶持，如內(nèi)部市場“先內(nèi)后外”，享有外銷產(chǎn)品定價權(quán)，折舊費自提自用權(quán)等，集團在3年內(nèi)按800元、400元、200元標(biāo)準(zhǔn)對職工工資進行補貼，讓職工在心理上易于承受。第二步是徹底斷奶。1996年，在企業(yè)內(nèi)部推進以減虧增利為核心的法人委托授權(quán)經(jīng)營，不給補貼，明確責(zé)權(quán)利關(guān)系。第三步是完全推向市場。從1999年開始，該公司又將19個子公司改制成具有獨立法人地位的全資子公司，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。
到2000年，分離的25家非鋼鐵子公司總體實現(xiàn)扭虧為盈，第二年，實現(xiàn)利潤1.13億元，從前幾年虧損4億多元，變成了新的經(jīng)濟增長點。十年前，曾稱自己為“末代廠長”的廠長感嘆地說：“現(xiàn)在看來，煉鋼廠關(guān)門是進步??！”
案例評點
改革是一個循序漸進的過程，不能急于求成、一蹴而就，必須妥善處理好改革與穩(wěn)定的關(guān)系，把改革的力度與職工和社會可以承受的程度協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。減少員工總量，減輕人員開支壓力來減輕企業(yè)經(jīng)濟壓力，擺脫經(jīng)營困境，可大大減少人力成本的支出。
再例如，在銷售額固定的前提下，假設(shè)還是5000萬元，而人員由2500人減少到2480人，基本工資肯定會減少，從292.5萬元減到280萬元，那么績效工資總額就會增加。盡管沒有增效，但是減人了，所以績效工資是增加的。這種方法，從總體上看，公司沒有多出錢，個人卻多得了。預(yù)算為零，表明預(yù)算了多少，拿走了多少。
情形四，在銷售額固定的前提下，即還是5000萬，若堅持3∶1的工資結(jié)構(gòu)比例，增加人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的透支。就是固定的是3，比重是1，那么增加人員后，當(dāng)月工資即出現(xiàn)透支的現(xiàn)象。什么意思呢？這個固定的銷售額，就是效率，如果我的基本工資和變動工資的比例還是3∶1的話，那么我的基本工資增加了，我的變動工資是不是也增加了？肯定是的。因為有固定的比例3∶1，我拿了60元錢的固定工資，你就要給我20元錢的變動工資。這個變動工資對于每一個人可能不一樣，可能由20元變成18元變成15元，也或者變成22元。但我總額就這么多，假若是600萬元的固定工資，相應(yīng)地，我就一定要拿三分之一出來，就要拿200萬元作為績效工資。在這種情況下，你公司就肯定是要虧了，因為你沒有增效。沒有增效，你卻增加了人員，且我的工資結(jié)構(gòu)還是按3∶1去增加，那你就不是增加了嘛，那你就比預(yù)算的虧了，公司要虧了。
情形五，在銷售額固定的前提下，若堅持3∶1的工資結(jié)構(gòu)比例，減少人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的節(jié)余。
情形四和情形五的道理相同，結(jié)果相反，增人，工資支出增加，就會透支；減人，工資支出減少，就會結(jié)余。
情形六，人員沒發(fā)生變化，工資結(jié)構(gòu)也沒有發(fā)生變化，如果銷售額低了，沒能達(dá)標(biāo)，當(dāng)月工資就要透支。因為沒有實現(xiàn)銷售目標(biāo)，但人員的固定工資部分還要照發(fā)，那就只有公司虧了。
情形七，在人員、工資結(jié)構(gòu)不變的前提下，銷售額若超額完成，工資就會有結(jié)余。
銷售額從5000萬元做到5500萬元，工資結(jié)構(gòu)沒變，還是3∶1，此時工資就會出現(xiàn)結(jié)余，這就表明增效了。
那么，績效工資和固定工資的比例定多少比較合理呢？
【案例3】績效工資如此算
舉個例子，某電子公司今年8月份的銷售額為5000萬元，人力成本率為9%，留下為年終獎準(zhǔn)備的1.5%，5000×7.5% =375（萬元），即是該企業(yè)8月份的人力成本。該公司共有員工450人，450人的崗位工資之和大概為285萬元，那么，變動部分的90萬元就是績效工資。如果該企業(yè)9月份增加了20人，銷售額還是5千萬元，假設(shè)470人的崗位工資之和為300萬元，那么，績效工資就是75萬元。
固定工資和績效工資統(tǒng)稱為基準(zhǔn)工資?；鶞?zhǔn)工資有一個規(guī)律，通常狀況下，固定工資和績效工資的比例有6∶4、7∶3、8∶2、9∶1等。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)比例發(fā)生傾斜，比如由原來的6∶4變成了7∶3的時候，這就證明員工固定工資的部分在增加，如果這時企業(yè)的效益并沒有增加，為了健全雙贏的機制，一般的做法是可以適當(dāng)減少人員的數(shù)量，按減少后的人員數(shù)量發(fā)崗位工資，而績效工資還按原來的人數(shù)所得發(fā)給現(xiàn)有的人數(shù)所得。
【案例4】計算工人薪酬的180度轉(zhuǎn)變
廣州某皮具生產(chǎn)企業(yè)，筆者的一個客戶，一直都是按照計件的方式來計算工人的薪酬，而且工人是沒有底薪的。今年，在不減少工人目前收入和盡量地降低生產(chǎn)成本前提下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進行了180°的改變，計劃采取計時的方式計算工人的薪酬。
如果說，以前平均一個小時能生產(chǎn)一件產(chǎn)品，企業(yè)付給工人每件產(chǎn)品11元的工資，現(xiàn)在，企業(yè)通過生產(chǎn)技術(shù)的改造，工人平均每人每天可以生產(chǎn)15件產(chǎn)品。如果按照計件制來計算薪酬，那么，平均每個工人一天的收入就是165元，一個月（按30天計）就是4950元。雖然工人的薪酬增加了不少，但是企業(yè)的總生產(chǎn)成本并沒有降低。
如果采取計時制的方式，企業(yè)付給工人平均每人每月固定工資（底薪）2000元，績效工資為3.5元/件，然后將工作時間縮短到每天8小時。這樣，工人平均每人每天可以生產(chǎn)12件產(chǎn)品，一個月（按30天計）就可以生產(chǎn)360件產(chǎn)品，工人平均每人每月的工資=2000+3.5× 360=3260元，平均每件產(chǎn)品的人工成本約為（2000+3.5×360）÷360=9元/件。
按照這種方式，不但縮短了勞動時間，而且使工人有了底薪的基本保證，工人在常的上班時間內(nèi)就可以達(dá)到甚至超過以前的收入水平；同時，企業(yè)生產(chǎn)每件產(chǎn)品的人力成本從11元變成9元，從而大大地降低了產(chǎn)品的總生產(chǎn)成本。
績效工資和固定工資的比例，假若你要我給出一個具體的數(shù)字，幾比幾的話，我是給不出的，我只能回答：不一定，很難說，看情況。這不是故意不回答你，因為各個企業(yè)的情況不一樣，文化不一樣，發(fā)展階段不一樣，那么比例當(dāng)然會有很大的差距。就拿人力資源經(jīng)理和銷售部經(jīng)理來說，誰的工資績效比例應(yīng)該大一點？人力資源部經(jīng)理和人事部的文員比，誰的績效工資比例應(yīng)該大一點？不能一概而論，即使同一企業(yè)內(nèi)部的各個部門，工資結(jié)構(gòu)比例也有很大的差異。
以上七種情況，不同的企業(yè)有不同的做法，有的企業(yè)很干脆，反當(dāng)月負(fù)為零，公司也不賺，員工該虧的則虧。有的是公司先虧一點，先擔(dān)著點，畢竟還有一個年底部分……不同的企業(yè)，采用的方法是不一樣的，需要根據(jù)情況來確定，這七種方法都可以有效地控制人力成本。
（二）七種情形分析
再來看一下以下七種情形。
情形1：假設(shè)實發(fā)工資=預(yù)算工資，且基本工資∶績效工資=3∶1
情形2：在銷售額固定的前提下，若增加人員，則基本工資一定增加，那么績效工資總額便減少了
情形3：在銷售額固定的前提下，若減少人員，則基本工資一定減少，那么績效工資總額便增加了
情形4：在銷售額固定的前提下，若堅持3∶1工資結(jié)構(gòu)比例，則增加人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資透支
情形5：在銷售額固定的前提下，若堅持3∶1工資結(jié)構(gòu)比例，則減少人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資節(jié)余
情形6：在人員、工資結(jié)構(gòu)與總額不變的前提下，若銷售額未能達(dá)標(biāo)，則出現(xiàn)當(dāng)月工資透支
情形7：在人員、工資結(jié)構(gòu)與總額不變的前提下，若銷售額超過目標(biāo)，則出現(xiàn)當(dāng)月工資節(jié)余
對于情形一到情形三，由于通過績效工資總額調(diào)節(jié)，使得各個月的預(yù)算工資就等于實發(fā)工資，當(dāng)月工資盈虧為零，那么用于年終調(diào)節(jié)的年終獎金總額就等于預(yù)留下來的工資總額。
每個月都需要清算的情況適合于那些波動比較大的崗位和人員。他們的在職工齡，平均來看，不是很長，大都是干一天算一天，干一個月算一個月，這個月業(yè)績好，獎金可以得到1萬元，下個月業(yè)績不好，獎金全無。很多保險公司做營銷的員工就屬于這種情況，這個月簽單中彩了，一個月收入1萬元，而這之前連續(xù)兩個月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，針對不同的行業(yè)和企業(yè)，方法都是不一樣的。
對于情形四至情形七，由于各個月的工資或透支或結(jié)余，那么在年終調(diào)節(jié)時，若銷售額=77000萬元無年終獎金=（60000×7.8%+10000×7.71%+7000×7.69）-∑12個月實發(fā)工資，就是在以前的基礎(chǔ)上減掉每個月實發(fā)的，剩下的就是年終應(yīng)得的。
再回到案例上，如果銷售額做到6億元的時候，人力成本率是7.8%；做到7個億的時候，人力成本率是7.71%，再往上做的時候是7.69%，那預(yù)算的工資總額就是6億元乘以7.8%，7億元乘以7.71%，再往上做，則乘以7.69%。這是全年預(yù)算下來的工資總額，然后再減去12個月實發(fā)工資的和，剩余的就是年終獎。所以，年終獎是能算出來的。
其實天下的游戲規(guī)則，都有一個共同特點，人們都很害怕黑暗，都比較向往光明，如果我們預(yù)先就把這個預(yù)算告訴員工，平常如果大家多干了，該發(fā)的工資都發(fā)給你，剩下的在年終一次性發(fā)給你，就可以使公司上下充滿信心，調(diào)動積極性。同樣的道理，如果做得好，績效考核是a等，你的工資將是多少，b等將是多少，一年下來考核都是a等，將會加兩級、三級工資，是b等的加幾級，把這些條條事先貼出來，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生許多是非，為員工也為企業(yè)減少很多煩惱。十月份的工資我們都知道了，那你就看十一月份的工資。十一月份的工資是多少，那你看明年調(diào)整，我們每個人都想多加工資嘛，想不想，怎么才能多加工資呢？去燒香、去拜佛、去巴結(jié)老板娘、去拍老板的馬屁有用嗎？沒用的，那怎么辦呢？如果你公司的制度規(guī)定，要加五級工資，你就必須參照年度考核，想達(dá)到90分的話，繼續(xù)推算。
三、定性分析法
細(xì)分成本中心，將責(zé)任下移這種方法是將人力成本預(yù)算分到各個部門或下屬單位，并將控制權(quán)下移，同時對各單位負(fù)責(zé)人進行人力成本考核，將節(jié)余或超支部分列入獎勵或處罰中。
【案例5】責(zé)任逐級下移
如果老板要求總經(jīng)理完成8億元的銷售額，增長5%的凈利就是4000萬元的利潤，那么總經(jīng)理就要倒推計算材料成本要花多少錢，固定成本要多少錢，人工要多少錢，算出來人工成本比例如果是8%，他就會告訴人力資源總監(jiān)，我要你降到7.8%。人力資總監(jiān)就開始緊張了，人力資源總監(jiān)說：我管不了這么多，我給幾個大的部門，直接讓他們?nèi)ス?，生產(chǎn)部有兩千多名員工，生產(chǎn)部經(jīng)理還管得著這么多嗎？給他個折扣吧，本來應(yīng)該是3.0%的，就給他甚至2.8%吧。以此類推，逐級將責(zé)任下移。如果說你加一個人，加一個工資都要問老板，老板辛不辛苦?。坷习瀹?dāng)然辛苦了。
將成本中心下移，將人力成本預(yù)算分解到各個部門和下屬單位，公司總經(jīng)理只考核人力資源部經(jīng)理一個指標(biāo)，叫人員離職率，人力資源部經(jīng)理再拿著這個指標(biāo)去考核生產(chǎn)部經(jīng)理，如果不把指標(biāo)分解下去，一個人去背，去扛著，累死了也完成不了。所以，控制權(quán)下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死數(shù)，是剛性的。也就是說，如果你招了人而沒有增產(chǎn)，對不起，只有基本工資，而無績效工資。
【案例6】責(zé)問人員離職率高的罪魁禍?zhǔn)?/p>
據(jù)悉，在半年內(nèi)半數(shù)軟件公司的員工離職率超過20%，致使公司人員離職率高的罪魁禍?zhǔn)资钦l？進一步分析發(fā)現(xiàn)，薪資是中國軟件從業(yè)人員高離職率的重要原因。調(diào)查顯示，工資越高，員工離職率越低。員工離職率在10%以下的企業(yè)，其平均年薪為71380元人民幣，是離職率在20%以上企業(yè)平均年薪的1.4倍。
目前中國仍缺乏技術(shù)與管理兼?zhèn)涞能浖瞬?，人才的短缺性使技術(shù)管理人員的工資在整個薪資體系中處于較高的層次。以技術(shù)部經(jīng)理為例，其平均年薪為13.2萬元，是行政部經(jīng)理的2.18倍，高出財務(wù)部經(jīng)理4.2萬元。而技術(shù)主管的平均年薪為7.2萬元，是人事主管的1.7倍。
而軟件人才在中國仍處于中高薪階級，調(diào)查指出，從事基本編程工作的電腦程序員，其平均年薪為4.8萬元，高者可以達(dá)到8.2萬元，而且整個從業(yè)族群非常年輕，平均年齡僅為26.3歲，平均從業(yè)經(jīng)驗為3.8年。另外，對產(chǎn)品進行性能測試的軟件測試技術(shù)人員，其平均年薪為5.9萬元，高者可以達(dá)到10.6萬元。
管理者就是服務(wù)者，把管理者的利益與員工的利益緊緊捆在一起，管理者就會主動地去關(guān)心員工。如生產(chǎn)部經(jīng)理的工資是以一線工人的平均工資乘以一個系數(shù)而得，那么，工人的工資拿得越多，經(jīng)理也拿得越多。如此生產(chǎn)部經(jīng)理就會努力地讓工人去多做，產(chǎn)量做好一點，質(zhì)量做高一點，這叫做水漲船高。
四、人員控制法
人員增長一定會帶來人力成本上升，除非業(yè)績上升而沖掉上升的人力成本?？刂迫藛T的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少個人的時候，就用成本控制法，其中定員定編的控制法是最常用的。
比如做創(chuàng)意性的工作，表面上看，也許一個人三個小時趴著沒干活，但其實他在思考。思考三個小時之后，用兩分鐘就迅速做完了。
所以，我們只要把成本定下來，到時候把活保質(zhì)保量干出來就行了，經(jīng)理不要總是時時盯著別人。