目標成本法有哪些優(yōu)缺點?

先談談歐美企業(yè)及中國大部分企業(yè)在產(chǎn)品市場定價上用的方法：利潤加成法，利潤加成法指研發(fā)把產(chǎn)品設計出來后核算成本，加上企業(yè)想賺的利潤，就是產(chǎn)品售價。用一個公式表示：

價格=成本+利潤

利潤加成法的風險在于產(chǎn)品推到市場，很有可能消費者不接受這個定價。

歐美車企有很多研發(fā)出來的好車，車好但賣不動，叫好不叫座，這款車沒達到預期銷量，只好寄希望下一款產(chǎn)品，再立項新車，結(jié)果車型就越來越多，物料種類變得復雜，各種供應鏈管理成本也就上去了。

日本企業(yè)吸取歐美企業(yè)的教訓，用目標成本法，倒推的方式做研發(fā)，造就了非常多叫好又叫座的“神車”，如本田的雅閣、豐田的卡羅拉，一代又一代，越做越質(zhì)量好，效率高、營銷成本低。

目標成本法，簡單來說，就是在設計階段，通過市場調(diào)查，預測最吸引客戶購買的市場價格，減去公司預期的利潤，剩下的就是目標成本，而我們的產(chǎn)品成本與供應鏈運作成本，必須在目標成本之下完成。

目標成本法，第一步是先通過市場調(diào)查與分析，確定最有可能吸引潛在消費者的價格。

當然價格也不一定都是越低越好，如果是奢侈品或是高風險的產(chǎn)品，定高價可能更吸引客戶購買。

而預期利潤有的公司會固定下來，比如必須高于8%；有的則從市場競爭考慮靈活處理，有的甚至為了引流，剛開始定負利潤，這與超市開業(yè)，為了引流雞蛋免費送是一個道理。

最有可能吸引潛在消費者的價格減去預期利潤，就是整個目標成本。

用一個公式表示：

目標成本=客戶接受的價格-企業(yè)的目標利潤

對目標成本進行分解，確定每個組成部分的分攤是一個技術(shù)活。

以日系汽車為例，汽車的每一項功能都被視為產(chǎn)品成本的一個組成部分，目標成本要分配到每個組成部分，每個組成部分就有一個子目標成本，子目標成本核算工作在公司與外部供應商之間，以及不同部件的負責人之間進行談判、協(xié)調(diào)、甚至重新優(yōu)化設計。

如果最初的成本預算結(jié)果高過目標成本，成本計劃人員、研發(fā)設計人員以及營銷人員在妥協(xié)和權(quán)衡后，定出與目標成本最為接近的計劃成本。

國內(nèi)用目標成本法，最出奇制勝的可能是小米系。

小米的產(chǎn)品定價，都能讓消費者怦然心動，產(chǎn)生購買欲望。做到這點，主要是小米設定新品不賺錢，只走量。

電子器件是隨著時間不斷降價的，加上隨著銷量上來，其總成本不斷下降，到達盈虧平衡點，小米就開始盈利。

這是小米打破行業(yè)的慣性思維，一開始以虧損的價格進入市場，出奇制勝。

但其他企業(yè)要模仿還須謹慎，一是小米公司虧得起，二是多產(chǎn)品（包括投資的企業(yè)）共用銷售平臺，有的產(chǎn)品承擔引流職能，不賺錢也沒問題，三是小米公司主要做估值，不急于賺錢，未來企業(yè)如果上市，很多問題也就都解決了。

目標成本法，對中國企業(yè)最大的啟發(fā)，是將供應鏈產(chǎn)品成本優(yōu)化的責任，給了成本的真決定者，研發(fā)部門。