企業(yè)產(chǎn)能利用率的計(jì)算公式(產(chǎn)能利用率的計(jì)算公式)

俗話說：“沒有規(guī)矩、不成方圓?！比绻阌羞^一點(diǎn)供應(yīng)鏈的管理經(jīng)驗(yàn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，所謂的供應(yīng)鏈管理，其實(shí)就是在考核各種各樣的指標(biāo)。筆者美其名曰：“聚焦節(jié)點(diǎn)、逐級(jí)考核?！?/p>

如何解讀

怎么解讀呢？

就拿供應(yīng)鏈管理中的集成計(jì)劃來說，它的輸入源是銷售提供的需求預(yù)測(cè)。

這個(gè)需求預(yù)測(cè)，并不是輸出未來幾個(gè)月，每個(gè)月的各個(gè)產(chǎn)品需要銷售多少數(shù)量那么簡(jiǎn)單，而是分層、分級(jí)、分階段，而且不同層級(jí)的顆粒度不同。

例如，對(duì)于制造型企業(yè)，每一家企業(yè)都應(yīng)該做為期三到五年的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃。

在這個(gè)計(jì)劃中，公司的市場(chǎng)占有率要做到多少、利潤(rùn)要做到多少，都有規(guī)劃。

作為銷售部，需要根據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)和市場(chǎng)目標(biāo)推算出三到五年之后，年度銷售數(shù)量需要達(dá)到多少，主要的銷售區(qū)域在哪里。

可想而知，在這個(gè)時(shí)候，銷售不可能知道三到五年后具體賣哪些型號(hào)的產(chǎn)品，每個(gè)月賣多少，因?yàn)閷脮r(shí)產(chǎn)品可能已經(jīng)更新?lián)Q代。

但是根據(jù)這個(gè)年度銷售數(shù)量和銷售區(qū)域，計(jì)劃部可以做產(chǎn)能規(guī)劃，制造部可以做用工規(guī)劃，工藝部可以做工藝改造規(guī)劃，設(shè)計(jì)部可以做產(chǎn)品規(guī)劃，物流部可以做網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，采購(gòu)部可以在供應(yīng)商大會(huì)上宣傳，說服供應(yīng)商降價(jià)。

可見，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)齊的年度銷售數(shù)量的確有它的用武之地。

戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)，接下來，對(duì)應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在每一年的年尾，每一家企業(yè)都應(yīng)該制作明年的發(fā)展規(guī)劃和預(yù)算。

這個(gè)時(shí)候，銷售部輸出的銷售數(shù)量應(yīng)該細(xì)分到月，而且到產(chǎn)品大類。

根據(jù)銷售部的輸出，供應(yīng)鏈中的相關(guān)部門可以細(xì)化自己的輸出。

例如，采購(gòu)部可以估算關(guān)鍵器件的年用量，與關(guān)鍵供應(yīng)商談年度降價(jià)，或者預(yù)估短缺的風(fēng)險(xiǎn)，提前備貨或者向設(shè)計(jì)部申請(qǐng)用別的物料替代。

再往下，就是我們常見的按月滾動(dòng)輸出的銷售預(yù)測(cè)，整個(gè)供應(yīng)鏈需要根據(jù)這個(gè)輸出來買料、生產(chǎn)、入庫(kù)、出庫(kù)、運(yùn)輸，直到送達(dá)客戶手中。

這個(gè)過程，就如同一輛行駛中的載貨火車。

車頭是銷售，車身是供應(yīng)鏈，前面產(chǎn)生的任何波動(dòng)，都會(huì)對(duì)后面產(chǎn)生影響。

任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，都會(huì)導(dǎo)致一部分貨物無法按時(shí)按質(zhì)足量送達(dá)。

這也就解釋了筆者開頭的論斷，想要管理好供應(yīng)鏈，我們必須設(shè)置kpi，做到“聚焦節(jié)點(diǎn)、逐級(jí)考核?！?/p>

聚焦節(jié)點(diǎn)、逐級(jí)考核

那么，有哪些kpi需要我們重點(diǎn)關(guān)注呢？

經(jīng)過實(shí)踐，筆者認(rèn)為重要的kpi如下：

(1)客戶訂單準(zhǔn)時(shí)交付率。

這是衡量你的公司對(duì)客戶訂單交付水平的最重要的指標(biāo)，與客戶的體驗(yàn)和滿意度直接掛鉤，是區(qū)分你的公司的供應(yīng)鏈管理水平與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)鏈管理水平的主要指標(biāo)。

其計(jì)算公式是：一段時(shí)間內(nèi)，準(zhǔn)時(shí)齊套交付訂單的數(shù)量/總訂單數(shù)量*100%。

(2)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率。

這是在每次的產(chǎn)銷協(xié)同會(huì)議上，銷售部與計(jì)劃部爭(zhēng)執(zhí)的焦點(diǎn)。往往是銷售責(zé)怪計(jì)劃柔性不夠，計(jì)劃責(zé)怪銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)。因此，每家企業(yè)都應(yīng)該計(jì)算預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，并分析不準(zhǔn)確的原因。

關(guān)于預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率的計(jì)算公式，業(yè)界并沒有通用的公式，可供參考公式是：(1-abs(a-f)/f）*100%，f=月度預(yù)測(cè)數(shù)量，a=月度實(shí)際數(shù)量。

(3)主計(jì)劃達(dá)成率。

既然銷售責(zé)怪計(jì)劃或供應(yīng)鏈的柔性不夠，接下來的一系列指標(biāo)就是用來考核計(jì)劃的，先從主計(jì)劃達(dá)成率說起。

所謂的主計(jì)劃，是指計(jì)劃在接到銷售的預(yù)測(cè)之后，考慮物料、庫(kù)存和產(chǎn)能的約束條件之后，給銷售輸出的包含各產(chǎn)品線出貨數(shù)量的反饋計(jì)劃，顆粒度未必能夠細(xì)到具體的機(jī)型，反饋的出貨數(shù)量應(yīng)小于或等于銷售預(yù)測(cè)。

其計(jì)算公式是：實(shí)際出貨數(shù)量/計(jì)劃出貨數(shù)量*100%。

(4)內(nèi)部訂單滿足率。

當(dāng)主計(jì)劃完成之后，時(shí)間進(jìn)入執(zhí)行主計(jì)劃的月份，銷售需要在拿到客戶的訂單后在內(nèi)部生成銷售訂單，即內(nèi)部訂單，包含機(jī)型、數(shù)量和出貨時(shí)間。之后該內(nèi)部訂單會(huì)納入生產(chǎn)排程（mps），生成對(duì)應(yīng)的制造工單。

內(nèi)部訂單的滿足率是用來考核供應(yīng)鏈對(duì)客戶真實(shí)需求的滿足能力的重要指標(biāo)，其計(jì)算公式是：準(zhǔn)時(shí)齊套完成的內(nèi)部訂單數(shù)量 / 總的內(nèi)部訂單數(shù)量* 100%。

(5)制造工單準(zhǔn)時(shí)完成率。

上一條已經(jīng)提到，收到內(nèi)部訂單之后，計(jì)劃部會(huì)根據(jù)生產(chǎn)排程生產(chǎn)制造工單。那么，制造工單的準(zhǔn)時(shí)完成率就決定了內(nèi)部訂單滿足率，符合“聚焦節(jié)點(diǎn)、逐級(jí)考核”的指導(dǎo)方針。

其計(jì)算公式是：準(zhǔn)時(shí)齊套完成的工單數(shù)量 / 總工單數(shù)量* 100%。

(6)產(chǎn)能利用率。

這是做主生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)需要考慮的重要指標(biāo)。

其計(jì)算公式是：產(chǎn)能利用率(稼動(dòng)率)=（負(fù)荷時(shí)間-停機(jī)時(shí)間）/負(fù)荷時(shí)間。

(7)供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交付率（按計(jì)劃）。

這是考核供應(yīng)商按需交付能力的重要指標(biāo)。

如果供應(yīng)商按采購(gòu)計(jì)劃的交付率較差，就要根據(jù)供應(yīng)商重新承諾的交付計(jì)劃調(diào)整工單和排期，會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈喪失敏捷性和柔性，進(jìn)而影響客戶訂單準(zhǔn)時(shí)交付率。

因此，供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交付率是物料供應(yīng)端極為重要的考核指標(biāo)，其計(jì)算公式是：按計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)交付的采購(gòu)訂單數(shù)量/總采購(gòu)訂單數(shù)量*100%。

(8)供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交付率（按承諾）。

這是考核供應(yīng)商承諾的交付時(shí)間和交付數(shù)量與實(shí)際的交付時(shí)間和交付數(shù)量的達(dá)成率的指標(biāo)，是供應(yīng)端保交付的底線。

其計(jì)算公式是：按承諾準(zhǔn)時(shí)交付的采購(gòu)訂單數(shù)量/總采購(gòu)訂單數(shù)量*100%。

(9)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（days sales inventory）。

這是根據(jù)銷售預(yù)測(cè)，推算出現(xiàn)有庫(kù)存能夠維持多少天銷售的重要指標(biāo)，大有替代傳統(tǒng)的庫(kù)存三大指標(biāo)“庫(kù)存金額、庫(kù)存周轉(zhuǎn)和呆滯比”之勢(shì)，因?yàn)樗c銷售的流速直接掛鉤，更加直觀的體現(xiàn)庫(kù)存的合理性。

其計(jì)算公式是：360/存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)。在現(xiàn)實(shí)使用中，可以用下一月的要貨預(yù)測(cè)數(shù)量除以下個(gè)月的天數(shù)，得到平均每天的要貨數(shù)量；再用當(dāng)期存貨數(shù)量除以下個(gè)月的平均每天的要貨數(shù)量，即可得到存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)。

(10)供應(yīng)鏈運(yùn)作成本率。

這是衡量供應(yīng)鏈運(yùn)作成本的指標(biāo)。其公式是：(倉(cāng)儲(chǔ)成本+運(yùn)輸成本)/銷售收入。注：倉(cāng)儲(chǔ)成本：裝卸費(fèi)*倉(cāng)庫(kù)吞吐量+單位平方米租金*存儲(chǔ)面積；運(yùn)輸成本：各運(yùn)輸模式的單位運(yùn)價(jià)*貨物重量。

(11)交付周期。

這是衡量供應(yīng)鏈柔性的核心指標(biāo)。決定了客戶在下發(fā)訂單后，通常多久能夠收到貨，是客戶關(guān)注并決定是否下單的重要因素。

其公式是：客戶訂單處理周期+生產(chǎn)周期+物流周期。

精誠(chéng)合作、全力協(xié)同

不難發(fā)現(xiàn)，這十一個(gè)重要的供應(yīng)鏈管理指標(biāo)的背后，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)與管理的邏輯。因此，想要管好供應(yīng)鏈，必須先從指標(biāo)抓起。

最后，筆者要提醒大家，績(jī)效指標(biāo)的目的不是考核人，而是分析問題的根因，尋求逐步改善。

對(duì)于供應(yīng)鏈管理的問題，沒有一個(gè)是依靠單獨(dú)部門可以自行解決的，因?yàn)槎际巧舷玛P(guān)聯(lián)，層層遞進(jìn)關(guān)系。

因此，唯有通過部門間的互相體諒、互相著想、精誠(chéng)合作、全力協(xié)同才有可能克服困難，提升績(jī)效指標(biāo)。

在協(xié)同機(jī)制建立起來之后，再通過it系統(tǒng)將其固化，通過自動(dòng)計(jì)算，進(jìn)一步縮短諸如客戶訂單評(píng)審、主計(jì)劃評(píng)審、工單計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等的制作時(shí)間，將交付周期壓縮到行業(yè)最低，才能成為行業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈管理的標(biāo)桿企業(yè)。

供應(yīng)鏈管理說復(fù)雜也復(fù)雜，因?yàn)橄鄬?duì)于采購(gòu)管理，內(nèi)容更加龐大；說簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單，因?yàn)檫€不需要諸如高等數(shù)學(xué)、高等化學(xué)、高等物理等高階知識(shí)。