客戶銷售回款率指的是什么(銷售回款率指的是什么)

毫無疑問銷售額是屬于什么指標，經營價值的指標。那么客戶滿意度，毫無疑問是客戶價值的指標。有的企業(yè)會寫一個，比如說生產計劃達成率，很多企業(yè)，特別是一些制造型的企業(yè)，特別喜歡用什么生產計劃達成率、工藝改進達成率，我后面寫到生產經理考核的時候大家就會看到很多企業(yè)會用這樣的指標，這個指標叫行動計劃一些類似的指標。

而行為考核的指標就包括像考勤，還有公司的一些日清總結等等，類似這樣的一些常規(guī)性的工作，那么這些考核留意了我們在選指標的時候，在績效考核的領域當中，選指標通常都在選哪些類型的指標這個以上的指標。

我們經常講的行為考核或有的企業(yè)叫工作考核、行為評估都可以，這就偏這個導向了。所以我們把指標的選取一定要分清它的界限。如果選錯了指標，你的考核就很難成功了。

那么對于我們在整個選指標也好，還是在設定我們整個績效考核也好，我們首先要界定一些思維的東西。

比如說經營企業(yè)，我們到底經營的是什么？毫無疑問經營的是一個又一個的人才，對吧？因為企業(yè)每一項工作，每一個崗位都是靠人來完成的。如果我們的人才沒有創(chuàng)造力，沒有發(fā)揮他的潛能，那我們這個企業(yè)的經營就變得不是企業(yè)，而是個體戶，而是老板為自己打工的這么一種狀態(tài)。

所以他就不是一個真的靠平臺，靠團隊來推動企業(yè)發(fā)展的。經營企業(yè)其實核心就是經營人才，但是經營人才最終我們結果是要經營出什么呀？經營出績效的。

所以從這個角度來說，我們認為整個企業(yè)的績效管理領域，它實際上是由這些部分組成的。首先一定要把績效考核做好，剛才我們說績效考核反映出我們的經營成果，如果經營成果越好，那么企業(yè)就愿意給員工更多的利益驅動。當然對于人才的經營不僅僅是績效考核，雖然績效考核占了80%以上的價值。

那么我們還有對員工的一些行為要進行相應的管控，前面講我們要對行為進行考評。同時我們還要對員工的工作進行必要的考核。當然這四個部分就其實組成了對一個人全面的管理，全方面的管理，可是全方面的管理當中也有重點。

就是我認為這個部分占了80%以上的價值，而這個部分20%，對于中小企業(yè)來說我們不要舍本求末，好多企業(yè)給員工做考核，把焦點都放在這個位置，對吧？

結果你花了大量的時間做了以后效果不好，員工還怨聲載道的原因是為什么？因為前面我們講在這個行為領域，大多數(shù)情況下，很多企業(yè)做法都是懲罰比較多。因為他強調的是標準，如果你達不到標準，就肯定要對你進行批評、扣罰甚至辭退了！

這個考核領域強調的是目標，面對的是經營成果，所以做得好就有分錢，就有利益分配，就有激勵。當然員工更喜歡這個，所以設計上很重要，應用模式很關鍵。

那么一個企業(yè)的銷售經理到底應該如何來選指標呢？就是我們要用skf的思維方式來選定指標。首先第一個指標我們依然會選銷售額。第二個指標我們會選毛利額。毫無疑問這是銷售經理非常核心的價值。

第三個指標，比如說我會選回款率。當然每一個銷售部經理或者每一個企業(yè)的銷售經理選指標都不完全一樣的，要看它的價值，價值的取向，還有公司對這個崗位提出的一些工作的需求和工作的標準。另外包括人創(chuàng)營業(yè)額，我們請了多少業(yè)務員？

這業(yè)務員他們能夠每人平均每個月帶來的銷售，再加上一個叫做銷售費用率。另外比如說還有生產部的。

生產企業(yè)的銷售經理會寫一個叫及時交貨率，我們答應客戶的交貨必須要準時交貨，因為你老是延期會造成客戶的不滿意和抱怨。

還有就是客戶的投訴次數(shù)。另外最后一個就是員工的流失人數(shù)，加起來八個指標有了。

大家看一下啊，這八個指標其實它有不同的我們的選指標的取向。

首先我們看到前幾個指標是比較偏財務類的指標。

然后呢，中間兩個指標這兩個指標我們把它叫內控類的。

及時交貨、和客戶滿意這兩個指標我們把它叫客戶類的指標。

最后這個指標就是員工類。

在前面我們講到選指標呢，首先要遵從叫bsc的四個基本原則。為什么四個維度啊，我們選指標首先要考慮的是一個平衡。

一個中層的管理人員，他處在一個核心的位置，必須要發(fā)揮動態(tài)平衡的作用。如果我們在選定指標沒有平衡，什么意思呢？好多企業(yè)他不會選這些指標的，他可能就說銷售部就對兩個負責，一個是銷售一個最多毛利，好多企業(yè)的一些這個提成機制，幾乎都指向這個位置。

所以沒有做績效考核的時候，銷售部經理就是拿銷售額的提成或者拿毛利額的提成，結果是什么呢？結果是銷售部經理他不重視回款或他招了很多業(yè)務員，浪費了錢和資源。

他花了好多錢做廣告做推廣，那么這個錢要誰付，老板付！同時他跟客戶的關系處理得很不好，客戶流失很大，沒有注重客戶的感受和客戶的體驗。還有內部的員工流失率比較高，人才非常不穩(wěn)定。

大家看一下，如果只注重這個，就會犧牲別的只得到短期的利益?？墒且粋€企業(yè)的老板肯定是想長期持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展。

要讓銷售經理打造一個銷售團隊，而且面對的是整體經營的成果，而不是只看銷售額一個指標，所以四個維度的指標統(tǒng)合起來。通過權重的分布，比如說這財務類指標的權重比較重要，可能加起來達到了50%以上，后面幾個40%，這樣子下來加起來100%。

權重存在的價值就是如何通過一個比率來區(qū)分每一個指標存在的輕和重權重越高，重要性越大意味著什么？這個指標做好了，獲得的幾率就會更大。所以權重高的指標幾率更大那員工就在這個指標上付出的努力付出的時間，投入的東西會更多。當然他對公司的整個盈利水平的影響也是最高的。

好了，我們看到這八個指標做完之后，大家看一下。

首先我們把所有的指標所有的指標設定了權重，選了6-8個設定完權重，設定完權重之后，我們要對每個指標進行描述然后這個要跟利益進行驅動關聯(lián)。

這樣就形成了我們的銷售部經理的一個指標，留意每一個企業(yè)的銷售部門設定的指標都不完全一樣，一定要根據(jù)自己的企業(yè)來選定。

那么選定的方向既要從數(shù)據(jù)的方面、經營的方面，也要從公司存在的問題的角度。如果你的公司存在，比如說有的企業(yè)說我們存在一些這樣的問題，什么問題呢？就是我們銷售的整個成本比較高，當然還不是銷售費用率，我的銷售成本很高，那么可能我們就會把銷售費用率的權重會提高或者把它的范圍拉寬。還有的企業(yè)說這個我們退貨率很高，但是要看這個退貨率跟銷售部的關系大不大。

如果退貨都是基于品質，那跟生產部的關系很大。如果退貨在某種程度上會反映出銷售部跟客戶的交流溝通不到位，那么也會把這樣一個指標作為聯(lián)動指標給到我們銷售部。

我記得有一次課堂有一個同學問了我一個問題，他說老師客戶滿意度或者客戶這個指標，這兩個指標為什么權重不高。

通常這兩個指標權重一般就是15%到20%，可是銷售額跟毛利額加起來超過50%，他問了我一個問題，他說老師我們不是說要以客戶價值為中心嗎？阿里巴巴馬云都說了客戶第一，員工第二，股東第三。那既然客戶第一，按道理就應該把這兩個指標的權重拉到50%以上。才能反映出客戶價值至高無上的導向。

我跟他說很簡單，客戶滿意度在績效考核的領域當中，他是這么來看的。如果要讓一個客戶很滿意，非常滿意，不是看他的滿意度。而是看這個客戶是否重復購買和轉介紹客戶。重復購買和轉介的客戶反映在哪里？反映在銷售。如果你的銷售額做得很低，客戶滿意度很高，這樣的銷售部經理也沒有存在的價值。

而且說明我們得到了客戶滿意度，不是真實的，可能是通過一些方法去得到的。什么方法呢？

比如我們去銀行是吧，這個銀行最早的銀行服務，通常你服務完了之后會告訴你來給我打一個反饋，寫一個意見滿意還是不滿意，他看著你。

你寫滿意還是不滿意呢？你都寫非常滿意，對吧？為什么？因為你交不了差，哪怕你覺得不是很滿意，但是看著你最多你不填對吧？你一填填個非常滿意。

所以這種非常滿意，沒有太大的意義。當然我們不是說它沒有價值，只是說它的價值沒有那么高，所以最好的客戶滿意不是看客戶滿意度，而是看客戶滿意之后帶來的轉介紹和重復的購買。所以指標的選取不是我們傳統(tǒng)的思維，他會站在首先以什么呢？以結果為導向。我任何的東西都是強調結果，還有效果。

因為沒有好的結果，沒有好的效果。就沒有存在的價值，就像一個企業(yè)一樣。這個企業(yè)說我很努力地服務客戶。很用心的做我的產品，但是你的產品就是沒有人購買，沒有用啊，哪怕用戶很滿意，那用戶很滿意，為什么不再買呢？說明什么？說明我們的經營成果永遠鎖定在這兩個指標。