公司薪酬績效考核方案（績效考評的內(nèi)容）

為了新一年目標的達成，你一定想知道：

如何與員工談績效？怎樣的績效設(shè)定才是真有用、可以為公司服務(wù)的？

今天，小編特別邀請到了北京中外企業(yè)人力資源協(xié)會會長，順豐集團、濰柴集團董事長特別顧問呂守升老師，為你詳細地拆解績效制定的每個步驟。

以下，enjoy：

作者：呂守升

對年度個人績效合約（personal performance commits，以下簡稱ppc）展開充分溝通，讓參會人員相互討論與挑戰(zhàn)（pk），是讓戰(zhàn)略走向執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。

因意義重大、作用顯著，個人績效合約pk會可與戰(zhàn)略澄清會、戰(zhàn)略解碼會一并列為戰(zhàn)略解碼的三場重要會議。

解析公司戰(zhàn)略后，所形成的衡量指標、年度硬仗及行動計劃需要落實到每個人身上，它們通過ppc聯(lián)結(jié)起來。

01 個人績效看什么

有些企業(yè)（特別是一些國有企業(yè)）對個人的考核，主要看“德能勤績廉”五個方面，其中的“績”，指的是業(yè)績、績效。

還有些企業(yè)（特別是一些外資企業(yè)和民營企業(yè)），通常會對個人考核三個方面：業(yè)績、能力、態(tài)度（價值觀）。

從考核指標類型上來看，對個人的考核指標主要分為三類：數(shù)量型指標、任務(wù)型指標、行為類指標。

其中，行為類指標又可稱作素質(zhì)類指標，其和崗位素質(zhì)模型緊密關(guān)聯(lián)，適用于對能力和態(tài)度（價值觀）的評價。

通常而言，行為類指標的考核結(jié)果為人才選拔、任用、發(fā)展培養(yǎng)提供參考，但不為業(yè)績考核提供參考。換言之，真用于業(yè)績考核的，是數(shù)量型指標和任務(wù)型指標。

ppc僅僅是針對“個人業(yè)績”的“合約”，所以只“承載”兩類指標：數(shù)量型指標（即kpi）和任務(wù)型指標——

前者展現(xiàn)的是關(guān)鍵業(yè)績指標，與崗位職責(zé)要求相關(guān)；

后者展現(xiàn)的是個人的主要行動計劃，與團隊硬仗相關(guān)。

若能達成，則可對業(yè)績指標的達成起支撐作用。

kpi往往是結(jié)果性的衡量標準，而任務(wù)型指標往往偏重過程性的衡量方法，相較之下，前者的應(yīng)用更為簡單。

因此，人們從方便角度考慮，一般傾向于選擇那些易于衡量的kpi作為考核項目，而不愿費力去制訂行動計劃或考察個人的努力程度。

比如，有的企業(yè)說得極為直白：

“我們只考核kpi，只看結(jié)果，不問努力”

“只看功勞，不看苦勞”

“沒有結(jié)果，一切辛苦都是白費”。

請注意，這是一個巨大的誤區(qū)！

這樣做的核心問題是忽視了“因”與“果”的關(guān)系，忽視了過程性行動對結(jié)果達成的影響，忽視了個人努力程度對最終結(jié)果的影響，忽視了kpi的局限性。

kpi以財務(wù)性指標為主，而這些指標往往反映的是過去的狀況，雖然從財務(wù)投資、追求股東價值的角度來看，它們作為對企業(yè)的考核項目“無可厚非”，但從個人的角度來看，用它們進行考核往往是不全面且不客觀的，也不利于激勵個人付出努力。

以上事實是有些新興公司不追求kpi，反而追求目標及關(guān)鍵結(jié)果（okr）的原因。

在戰(zhàn)略解碼的理念中，對于績效考核內(nèi)容的指導(dǎo)思想是：

要關(guān)注kpi，但不能只關(guān)注kpi，一定要有行動舉措來做支撐！脫離行動的kpi是“空頭支票”，有切實可行的措施予以支撐的kpi才是“硬通貨”！沒有行動舉措的戰(zhàn)略只能算是理想，富含行動舉措的戰(zhàn)略才能配得上“規(guī)劃”二字。

同理，沒有行動舉措做支撐的目標，是不完整的目標。這是戰(zhàn)略澄清和戰(zhàn)略解碼對戰(zhàn)略的實現(xiàn)路徑、行動舉措如此重視的原因。

如果說戰(zhàn)略解碼與其他績效管理方法有何區(qū)別的話，那么，對行動舉措的高度重視，就是最重要的區(qū)別！

對行動舉措的重視，也反映在ppc中。為了避免單純使用kpi所帶來的局限性，在ppc中，對kpi和行動舉措兩類指標要分類描述，二者不能互相替代。

02 個人績效合約形成六步法

無論是高管的個人績效承諾，還是在部門負責(zé)人、中基層經(jīng)理人的ppc，其形成過程是基本一致的，可以采用圖中所示的六個步驟。

第一步，明確需求收集來源。

ppc的輸入源于四個方面：上級的期望、企業(yè)的硬仗、客戶的希望、個人的職責(zé)。

對于高管而言，其ppc最主要的輸入來源是企業(yè)戰(zhàn)略重點（硬仗）及行動計劃；

對于中層管理者而言，其ppc最主要的輸入內(nèi)容來源是上級的ppc、企業(yè)戰(zhàn)略重點（硬仗）及行動計劃中與本部門相關(guān)的內(nèi)容，以及自身崗位的重點職責(zé)、內(nèi)外部客戶的重點訴求；

對于普通員工而言，其ppc最主要的輸入內(nèi)容來源是上級的ppc及自身崗位的重點職責(zé)。

第二步，開展ppc初步溝通。

在通常情況下，企業(yè)可利用高層或中層戰(zhàn)略解碼會的時機，一并召開績效政策和個人績效合約pk會。

會上，企業(yè)績效管理負責(zé)人將就年度績效管理政策、ppc設(shè)定規(guī)則、年度績效管理推進計劃向與會人員解釋并適當(dāng)舉例，這樣做便于聽取大家的反饋，可以使大家掌握制定ppc的方法。

第三步，受約人自行擬定ppc。

按照責(zé)任領(lǐng)域或職責(zé)分工，相關(guān)人員結(jié)合輸入內(nèi)容自行擬定ppc。

在通常情況下，企業(yè)可在高層或中層戰(zhàn)略解碼會階段性結(jié)束后，在會議間歇時間安排個人自行擬定ppc。

例如，如果戰(zhàn)略解碼會是兩三天的會期，可以安排在第一天或第二天晚上；如果戰(zhàn)略解碼會與個人績效合約pk會隔周舉行，可以安排在兩次會議中間的合適時間。

第四步，受約人與上級溝通。

在召開個人績效合約pk會之前，受約人需要與發(fā)約人（即上級）進行簡單溝通，聽取上級對自擬的ppc草稿的反饋意見，就kpi、工作重點、具體行動等內(nèi)容進行討論，確保雙方對此達成共同的清晰理解。

第五步，召開ppc評審討論會（即個人績效合約pk會）。

參會人員與戰(zhàn)略解碼會的一致，會議重點是ppc的相互挑戰(zhàn)（pk）。

考核內(nèi)容是否完整、工作重點是否突出、權(quán)重是否合適、指標界定是否清楚、相互協(xié)同是否納入、目標值是否具有挑戰(zhàn)性等，都需要在會議上進行pk—“請大家挑毛病”。

這一步，是形成ppc的最重要環(huán)節(jié)，目的是確保ppc重點突出、指標清晰、權(quán)重合理、富有挑戰(zhàn)、公平一致。

第六步，召開現(xiàn)場簽約儀式。

在年初的干部大會上，當(dāng)戰(zhàn)略宣傳貫徹和硬仗部署完畢之后，便可舉行企業(yè)高管的ppc簽約儀式。

中層的ppc簽約儀式可以安排在部門（分/子公司）的年初工作會上舉行（也可以專門舉行）。

• 一是儀式對企業(yè)戰(zhàn)略有形式和邏輯上的承接，從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行形成了閉環(huán)系統(tǒng)；

• 二是會議開始時，員工期待硬仗的介紹，會議結(jié)束時，員工期待簽訂合約帶來的“激情”，這可使員工有“擼起袖子加油干”的動力，有助于鼓舞士氣；

• 三是節(jié)約會議成本，一個會議兩個內(nèi)容，簡單高效。